金融企业信息安全考核体系建设 – 作者:kelvin2294

安全考核，属于企业评价体系的一部分，和人力资源、人员激励等相关性比较大。考核话题也比较大，考核的方式、考核指标、考核结果运用等。资源是有限的，如果给干活的人都发一颗钻石，无疑工作又快又好的完成了。在资源受限的情况下，如何最大化的激励团队与员工，实现安全目标，需要企业安全负责人认真思考的问题，本文做一些探讨。

1.评价体系与原则

笔者所经历过的企业比较重视评价体系与原则。以下是比较赞同的几个原则。

1.1 评价体系

组织评价体系尊崇“赛马胜相马”，不能制胜的能力不是真能力，不能制胜的能力还要训练，只是白白浪费时间。组织将部门利益和个人利益挂钩，如果部门因为某个员工的努力获取了利益，就应该以某种形式反馈为员工利益；如果因某个团队的努力使部门获取了利益，也应该以某种形式反馈给团队，再由团队以公平的形式反馈给员工。

德、能、勤、绩是组织评价员工的四要素，德代表思想品行，能代表能力，勤代表工作表现，绩代表绩效。比如：这活给钱我干，不给钱我也干，就是德。别人不行，我行，就是能。别人休息了，我拼搏，就是勤。白猫黑猫，抓了老鼠，就是绩。我们用人用所长，绝不求全责备，员工和初级管理者主要考核绩和勤，中级管理者主要考核绩和能，高级管理者主要考核德和能。

绩效评估和考核是组织对员工进行评价一般形式。组织的考核是上级、下级、同级（相关者）的多维考核体系，力求真实反映各团队和员工的综合绩效。团队层面，通过KPI实现上级的利益诉求，通过互评和协助评分实现同级相关团队利益诉求，通过员工满意度实现下级利益诉求。绩效考核不单单是绩效的评估，KPI的考核成绩本身就是德、能、勤的函数在概率分布下的结果。满意度和互评更是第三者对员工德、能、勤的主观感受。没有团队精神的员工，不爱部下的干部，再有能力也不可能在互评和满意度评估中获得高分。

KPI考核根据组织战略，制定各团队和条线的KPI，并由团队或条线逐层分解到员工的形式。一线团队和二线团队制定不同的考核项，考核标准向一线团队倾斜。

绩效考核结果运用遵循长短期利益结合，现金收入是短期利益，是对于个人价值贡献回馈体系的一部分，组织提供的做事机会、承担各重要领域重要任务的信任，是给各位员工提供个人价值提升的机会，属于长期利益，优秀员工必然会从长期利益中获得丰厚回馈。即使是短期利益，也是和员工日常工作中完成的每一项工作，每一次重要会议，每一个项目分不开的，合抱之木，生于毫末；九层之台，起于累土；千里之行，始于足下。日常工作的辛勤积累，才能造就每年的丰硕果实，体验奋斗带来的丰收喜悦。

1.2 奖惩机制

组织奖惩遵循两个原则：奖励与惩罚并重的原则，组织为每个人提供充分的长期创新动力或制度激励，同时为每个人提供行为选择的制度罚单和约束条件，从而建构起奖励与惩罚并重的有效均衡机制；物质奖惩与精神奖惩相结合的原则，物质奖惩和精神奖惩依据每个人基本物质需求和精神需求，物质奖惩与精神奖惩是双向强化的方式，各自承担不同的功能，组织要充分利用好人的趋利主义动机和精神主义作用。

1.3 干部选拔机制

组织干部选拔原则：择优和奋斗，择优包括品德、绩效、能力、贡献、合作、责任，奋斗包括额外工作时间的投入。我们不单纯任人唯贤，也任人唯亲，亲不是指血缘关系，而是指是否认同我们的组织文化。组织会创造多种机会便于人才的脱颖而出，包括虚拟条线、轮岗锻炼、跨界学习等。

1.4 管理者的权利和义务

管理者具有本条线人力资源管理职责，各级管理者有责任记录、指导、支持、激励与评价下属员工的工作，负有帮助下属员工成长的责任，下属优秀员工的数量和质量是管理者绩效的重要指标。

2. 考核对象

安全考核分成对团队和个人的考核两部分。

2.1 团队考核

2.1.1 总部IT部门

企业内部一般由人力资源部（或薪酬绩效委员会）负责整个企业内部的考核体系、考核标准，以及每年下达各部门的绩效目标书。总部IT部门的绩效目标书通常会包含信息安全考核指标（没有的话，说明安全非常非常不受重视，可以考虑换公司了），考核权重从5%到20%，一般不会超过20%。信息安全考核内容包括：

安全事件数。有的也称为：安全运行率，属于结果指标。主要考核一年内安全防护情况，通俗的讲就是不出事。该指标也代表风险偏好和容忍度。根据企业的实际情况不同，有的企业愿意安全投入少一点，能适当容忍一些安全事件发生。有的企业要求比较高，投入大，不太能容忍安全事件，甚至不接受发生安全事件的结果。注意安全事件数要看是否区分原因，比如安全事件数的计算是指因IT部门管理失职导致的，还是不区分原因，只要公司发生安全事件就算。实际中还是区分原因的比较合理。

合规率。结果指标。这个指标一般指监管标准达标率（内规承接外规比例），制度建设完备情况，以及合规报送合格率（及时率、差错率）等，反映的是监管合规工作质量。

安全建设项目完成率。过程指标。这个指标指IT部门每年的建设项目中，安全项目建设完成情况。

扣分项。结果指标。主要是公司内控合规、稽核审计部门，在内外部安全检查、安全审计中发现问题的扣分。

通常情况下，总部IT部门考核会分解成细项指标，由总部IT部门安全团队和非安全团队承接，安全团队承接的比重不超过20%，通常是结果指标和过程指标相结合的方式

2.1.2 总部非IT部门

总部非IT部门，包括业务部门和职能部门，除风控部门外，通常没有信息安全考核指标，主要是发生安全事件，责任归属于上述部门的，实行扣分机制。比如发现非IT部门员工泄露客户资料数据，需要对该员工所在部门进行安全考核扣分处罚，严重的甚至进行内部问责。

2.1.3 分支机构IT部门（或有）

金融企业一般会有总部和分支机构。分支机构不一定会有IT部门，所以是“或有”。分支机构IT部门（或有）信息安全考核，和总部IT部门类似，考核结果指标和过程指标。

2.1.4 分支机构非IT部门（或有）

和总部机构非IT部门考核类似。

2.2 个人考核

2.2.1 公司安全负责人

公司安全负责人，有的企业设有专人，首席安全官（以下简称“CSO”）。大部分金融企业都没有CSO岗位（预计未来5-10年内会迎来爆发），一般由总行行长，公司总裁，公司分管IT领导兼任。公司安全负责人的考核已经由《网络安全法》明确规定了^_^。《网络安全法》第三十四条规定：关键信息基础设施的运营者还应当履行下列安全保护义务：设置专门安全管理机构和安全管理负责人，并对该负责人和关键岗位的人员进行安全背景审查。第七十四条规定：违反本法规定，构成违反治安管理行为的，依法给予治安管理处罚；构成犯罪的，依法追究刑事责任。

2.2.2 总部IT部门负责人

总部IT部门负责人的考核是360度综合评分，部门负责人的考核是比较复杂的方式，信息安全考核和运维考核一样，属于底线考核（不能出事），但考核的主要权重在于IT对业务发展的支撑，IT引领业务发展等方面。

2.2.3 总部IT部门安全团队负责人

在公司高管层、部门总经理那，安全考核只有一个指标，别出事情，出了事情等着背锅。说白了就是要对结果负责，所以我们的考核设计，无论是对其他团队的安全考核，还是对安全团队考核，就是结果指标要占到考核的50%以上。比如对平行团队考核，就两个指标，风险发现、安全合规要求落实。风险发现包括漏洞和事件，内外审计发现，安全合规要求落实就是安全部门部署工作的完成情况，简单有效。安全团队考核两类指标，安全事件数和安全建设工作完成率，IT部门内平行各团队对自己的安全结果负责，安全团队对整个部门的安全结果负责，承担整个部门安全事件数考核。安全建设包括安全项目、安全合规、安全宣传等工作，也都是承诺具体指标数据的。具体指标包括：

（1）安全事件数；

（2）安全建设完成情况；

（3）其他指标，包括安全团队人才培养、团队企业文化建设、安全团队满意度等。

2.2.4 总部IT部门安全团队成员

在我经历过的安全团队，一般考核安全团队成员以下内容：安全性、安全建设重点项目、督办事项、技术创新、常态化工作、人才成长、满意度。（具体内容见3.3 个人考核）

2.2.5 分支机构IT部门负责人（或有）

负责承接总部下达的本分支机构安全考核任务完成。

2.2.6 分支机构IT部门安全团队负责人（或有）

负责承接分支机构IT部门负责人安排的本分支机构安全考核任务目标完成。

2.2.7 公司员工

公司员工主要承担安全职责，没有安全考核。安全职责主要是保守公司秘密，保护公司分配的账户密码、双因素动态令牌Token卡等重要敏感信息。一把属于出事后的责任追究范畴。

综上所述，信息安全考核的重点是：总部IT部门安全团队和非安全团队、总部IT部门安全团队负责人和成员四部分。下面分别探讨面向总部IT部门安全团队和非安全团队的考核方案。

3.考核方案

团队考核最重要的是两部分：总部IT部门安全团队和非安全团队。个人考核最重要的是总部IT部门安全团队负责人和安全团队成员。

3.1 总部IT部门安全团队

3.1.1 考核内容

（1）结果项

包括安全事件数量，信息系统漏洞整改率等结果指标。

安全事件数量包括全年由行业监管部门通报、且安全团队未主动发现的高、中危安全事件数量。安全事件类型包括：应用系统漏洞、直接获取重要系统权限、敏感信息泄露等。

信息系统漏洞整改率，指所有内外部发现的信息系统高中危漏洞整改修复应大于一定比例。

有关信息安全事件与安全合规不符合项分级定义见附录5.1《信息安全事件与安全合规不符合项分级定义》

有关信息系统漏洞分级标准示例见附录5.2《信息系统漏洞分级标准定义》。

（2）过程项

包括安全建设、安全运营、安全检查、安全意识宣贯、监管合规落实等指标。

（3）加减分项

加分项包括：一是完成各项安全任务的同时，为公司或部门带来良好声誉，或避免了安全事件发生；二是按制定计划提前完成，且质量达到要求，或按计划完成，质量超预期。减分项包括：一是给公司造成不良影响的，在原有扣分标准上加倍。二是由于主观原因，未按计划完成，在原有扣分标准上加倍

3.1.2  考核周期、考核权重、考核分数

一般是以自然年为考核周期。考核权重中，结果指标一般占安全团队至少50%绩效。

3.2 总部IT部门非安全团队（平行团队）

3.2.1 考核内容

（1）结果项

包括安全事件数量，信息系统漏洞整改率、安全合规检查风险发现数量等结果指标。安全事件、信息系统漏洞定义和等级划分见上述标准。安全合规检查风险发现主要考核安全合规检查不符合项（含内审、风险评估、安全专项任务等）。

漏洞分级标准：信息系统漏洞风险分级：漏洞级别采用信息安全通用风险定义标准（见附录5.2），分为严重、高危、中危、低危四个级别。漏洞分级综合考虑了漏洞的危害及实际被利用的难易程度。

漏洞考核标准(漏洞扣分按100分制计算) 

漏洞修复时间见下表： 

漏洞考核计算方式 

说明：

1. 发现即考核的漏洞：检测发现时按漏洞等级扣分，在修复周期内修复减免50%；修复时间超过1周期按100%扣分，超过2周期按200%扣分，依次类推。

2. 仅考核修复的漏洞：检测发现时不考核，在漏洞等级修复周期内修复不考核；修复时间超过1周期按漏洞风险级别按100%扣分，超过2周期时按200%扣分，依次类推。

3. 如遇特殊情况，可申请延期修复，审核通过后可获得最高2个周期的延期。

（2）过程项

安全任务落实情况，正向指标。通过OA流程发起的落实合规监管、安全推动等任务的完成情况，每次任务完成情况综合评价（时间、质量）。

3.2.2 考核周期、考核权重、考核分数

一般是以自然年为考核周期。考核权重一般占IT部门各团队的5%绩效。以百分制计算为5分。

3.3 个人考核

个人考核，主要是制定安全团队成员的个人考核。一般遵循几个原则：

（1）结果第一，过程也是为结果服务，能力必须通过结果体现。

（2）职责和职级匹配，如果一个员工是10万薪酬的职级，却和20万，30万员工的职责相同，放在同一级别池子里考核，这是不公平的。薪酬高的员工，就应承担同等薪酬的职责和绩效考核。如果是骨干员工，发展对象，除了上述职责职级匹配外，还需要额外付出。

（3）建设性、事务性工作结合，工作和学习结合，多维度考核。

在上述原则指导下，每年会和员工沟通，确定绩效考核年度目标，包含：安全性（30%）、安全建设重点项目（30%）、督办事项（5%）、技术创新（10%）、常态化工作（5%）、人才成长（10%）、满意度（10%）。

安全性，和整个安全团队安全事件数量等安全结果指标挂钩，同时和该员工负责的领域的安全结果挂钩。

安全建设重点项目，项目来自于前一年修订的安全三年规划，以及实际中爆发的安全威胁。每人承担2-3项安全重点建设项目。考核时兼顾项目完成质量、取得的收益（效率提升，还是安全管控质量提升等）、获得部门认可等。

技术创新，激励安全团队员工进行新技术跟踪、研究报告撰写和分享，新技术测试和引入等，哪怕是开展一次有质量的头脑风暴和组织一次有效果的安全活动，都转换成技术创新积分，获得技术创新绩效。

督办事项：大部分工作在年初制定绩效考核目标时能确定，但总是会临时出现一些工作，比如检查配合、应急处置等。这部分工作放入督办事项中考核。

常态化工作：安全工作中有很多常态化工作，每位安全团队成员都应承担一部分常态化工作，比如日常报表、安全事件日例会等，常态化工作主要考核差错情况。

人才成长：除了工作，还要督促团队成员参加各类培训，考取各类认证，以及看书学习。企业安全建设的安全人员，容易脱离实战，因此定期参加攻防对抗的培训，考取诸如CEH等实战类的认证，对安全团队成员发展有利，同时还应鼓励团队成员提升非安全技能的软性技能，比如沟通、逻辑、表达、战略、规划等方面能力，督促员工多看书多学习。

满意度：团队协作、沟通配合等方面的考核放入满意度，满意度是考核的一个维度，也是员工专业性、协作、态度等多方面的综合表现。

3.4 一些细节

3.4.1 考核Tips

实际安全考核中有几个小的注意点。

（1）防止恶性竞争，比如有的考核项是计算数量的，要设置一个数量上限，防范恶性竞争的问题。比如设置了一个安全知识库数量的考核，要同时设置一个数量上限，比如以团队为考核单位，最多2条，超过2条即可拿满分，否则容易造成各团队恶性竞争。

（2）大小团队规模不均带来的公平性问题，漏洞考核时一般会给各团队漏洞数量豁免，豁免数量要考虑大小团队规模，维护的系统数量等实际情况，不能一刀切。

3.4.2  防止秋后算账

考核是手段，而非目的。考核的目的是希望通过考核，促进各团队的安全规则落地。因此在发生安全事件，出现安全漏洞，不合规情况时，要立即进行考核通报，防止年终一次性计算，要即时结账，不要秋后算账的另一好处是，落后的团队看到排名和不好的结果，还可以努力补救，这也达到了考核的目的。

3.4.3 5%实现100%的效果

安全考核对平行团队考核虽然只有5%，但要发挥出100%的效果。这需要整个考核体系的支持和配合。在我经历过的企业中，就可以达到这个效果，因为强制排名。每个团队是强制排名的，也就是即时只比前一名的团队少0.1的得分，但因为是强制排名，最终可能获得的优秀指标就会少50%，从而每个团队对每0.1分的考核都不敢掉以轻心，5%实现100%的效果。

3.4.4 正向还是负向激励

多用正向激励，慎用负向激励。负向激励可转化为正向激励。有两种方式转化：

（1）如果考核在【-X，+Y】区间，那么设置考核分数为【0，X+Y】的效果要比【-X，+Y】好很多。因为【0，X+Y】全部为得分项，属于正向激励。

（2）考核完成时间的，在规定时间内完成，要么减免50%扣分，要么增加一倍加分。比如在修复周期内完成修复，漏洞考核减免50%扣分。这样起到了正向激励的作用，既督促了大家，也达到了安全考核目标。

4.考核相关

4.1 如何推动工作

职业生涯之初我自己，以及现在做企业安全负责人遇到团队成员，都或多或少会有一些困惑，怎么说服别人支持自己，以推动安全工作？如果资源是无限的，每个人完成了配合工作，都可以发一枚钻石，那这个就简单了，可惜资源是有限的。正因为资源是有限的，因此我们要多喂免费的胡萝卜。

胡萝卜，在管理学的范畴中，被引申为有效的赏识和奖励机制，员工都渴求这种机制的感应和刺激。能力是否得到上司认可，这关系到员工是否要改换门庭——寻找他们能够得到承认和赏识的更好的职场环境。所以，为了留住卓越的员工，保持中坚力量的稳定，领导者就必须在企业内部营造胡萝卜文化，吸纳人才，并努力使团队更多地活跃在达观和愉悦的工作环境中。除了对团队成员喂胡萝卜有效，对推动工作相关的任何干系人都有效。关注该领域的参考《24只胡萝卜的管理》。

在安全建设推动工作中有哪些免费的胡萝卜呢？表扬、排名、通报、扣分、给荣誉奖项等等都是可行的。

除了上述推动工作方式以外，我个人还喜欢的一点就是跑的勤快一点。人怕见面，树怕剥皮，为了推动工作，达到想要的目标，找到关键干系人，一次不行，两次，两次不行再来，多去找几次，见面谈，成功概率很大的。我特别不提倡的就是发邮件、发微信、打电话，和别人谈很重要的工作，以及别人拒绝的工作沟通，这种需要硬啃的山头，一定要拿出自己的诚意，让别人看到自己的付出和努力，发发邮件、打打电话的方式不可取。

4.2 要不要满意度

以目前国内企业对安全的认知，安全团队不太可能获得好的满意度。反倒是满意度高的安全团队要思考一下，大BOSS会怎么想。我自己的实际经历来看，满意度高的团队绩效表现一般都比较平庸甚至较低。满意度实际是多方维度，平行团队对你的满意度和上级对安全团队的满意度，以及团队成员对安全团队的满意度，三者都需要考虑。我一般考虑的优先级是上级对安全团队满意度>安全团队成员对安全团队满意度>平行团队对安全团队满意度。

上级对安全团队的满意度，其实就是安全团队的价值，安全团队的绩效。得有价值，作出成绩，解决问题，才能满意，这个道理简单易懂。

安全团队成员对安全团队的满意度，其实很重要。满意度不高，团队容易一团散沙，瞬间分崩离析，肯定也不会取得好的安全绩效。这就要求安全负责人要研究怎么满足安全团队成员的满意度。我个人的亲身体会（包括我自己做员工）是，要让团队成员个人价值得到成长提升，能够通过自己的辛勤劳动获得体面的收入，同时能够收获尊重和认可。价值提升和体面收入，一个是长期收益，一个是短期收益，有眼光的人会优先关注长期收益。我经常和团队成员沟通，要有危机感，不要有太多优越感。大家可以多想想，如果公司不是只有一个安全团队，我们如果不是垄断，我们的用户会不会买我们的服务？把我们自己放互联网企业、制造企业，我们会不会适应快节奏、低成本、一切都围绕有效来开展工作？

平行团队对安全团队满意度，如果安全团队做出价值，为公司、部门和平行团队带来安全保障，我相信有格局的管理者会给出公平的满意度评价，即使有时候由于各种主观客观原因，对安全团队的打分评价不是很客观，我倒也觉得能理解。这个满意度的关键还是在于大BOSS怎么看，如果安全团队做的很糟糕，即使大家给安全团队满意度很高，结果也不会好。如果安全团队做的很好，同时还能影响和照顾平行团队的诉求，满意度虽然不一定会很高，但至少不会排名倒数第一，反正我多年来的体会就是，我从倒数第一满意度努力到倒数第二，就是成功。在成为倒数第一的时候，我并没有很生气，至少说明两点：

1. 安全管控实实在在，不再是可有可无；

2. 安全肯定有很大改进提升空间。

接下来的事也挺简单，和平行团队沟通，哪些是可以改进优化的改进优化，按这个思路，第二年基本就不会倒数第一了。

4.3 内部问责

有了考核，有了排名、通报，还需不需要内部问责。我的建议是：需要。在安全这个需要认真来不得半点敷衍的领域，规则+检查是最好的落地方法。约定达成一致的安全规则，强有力的检查发现违反规则的行为，并进行考核，对于违反红线的，进行内部问责。内部问责是高压线。

吴瀚清先生在《白帽子讲Web安全》讲安全开发流程（SDL）中提到SDL实战经验的四条准则，第三条是树立安全部门的权威、项目必须由安全部门审核完成后才能发布。如果没有这样的权威，安全就变成了可有可无的东西。当然，这句话并非绝对，在树立安全部门权威的同时，安全也可能对业务拖鞋。比如对于不是非常严重的问题，在业务时间压力非常大的情况下，可以考虑事后再进行修补，或者使用临时方案应对紧急情况。安全最终是需要为业务服务的。

4.4 安全考核，没有唯一标准答案，在于实践

我想再强调一遍：安全考核，属于企业评价体系的一部分。安全考核不可能脱离企业评价体系而单独存在，而企业评价体系有各种风格，各种实际情况，和企业的文化、风格、所属行业等因素皆相关，因此安全考核注定没有一份唯一的标准答案，但坚持实践一定会得到你想要的最好答案，路径是日拱一卒。这也是我一直关注和致力于推动的企业安全建设实践系列话题，本文也如此。

5. 附录

5.1 信息安全事件与安全合规不符合项分级定义（示例，供参考）

5.1.1 安全事件信息安全事件分级：包括重大事件、较大事件、一般事件三级：

（1）重大事件

• 被行业监管部门、公司内控部门通报或批评；

• 被行业权威部门发现系统漏洞或风险（中证信息、公共漏洞平台），且存在重大隐患或已造成重大损失；

• 行业《信息安全事件报告及调查处理办法》中定义的特别重大事件、重大事件；

• 安全检测（内部、外部）中发现的因违反安全管理规范或开发规范等相关要求，产生的重大安全隐患或高风险系统漏洞。

 

（2）较大事件

• 被外部单位发现系统漏洞或风险，且存在较大隐患；

• 行业《信息安全事件报告及调查处理办法》中定义的较大事件；

• 安全检测（内部、外部）中发现的因违反安全管理规范或开发规范等相关要求，产生的较大安全隐患或中风险系统漏洞。

（3） 一般事件

• 部门内部通报；

• 行业《信息安全事件报告及调查处理办法》中定义的一般事件；

• 安全检测（内部、外部）中发现的因违反安全管理规范或开发规范等相关要求，产生的一般安全隐患。

5.1.2 安全合规检查不符合项（含内审、风险评估等）分级（示例，供参考）

按不符合项对应标准的相关级别分为严重、一般、轻微三级。

（1）严重不符合

• 不符合监管部门发布的相关制度、办法及指引中操作类要求；

• 不符合公司发布的相关制度、办法中相关要求；

• 不符合安全规范要求，且存在重大隐患；

（2）一般不符合

• 不符合公司发布的各类操作指引、技术规范；

• 不符合安全规范要求，且存在较大隐患；

（3）轻微不符合

• 不符合部门发布的各类细则、指引、规范；

• 不符合部门内部安全管理要求。

5.2 信息系统漏洞分级标准定义（示例，供参考）

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利用工作生活之余的闲暇时间，我维护了“君哥的体历”公众号和“金融业企业安全建设”微信群（有兴趣加入的企业安全负责人，请关注微信公众号“君哥的体历”，后台留言，微信号+公司名称，验证身份后入群），将我从业十余年的一些体验和经历分享出来，纯粹是自己人生迷茫看不清方向时的一种坚持，坚持沉淀分享，哪怕不知目标在何方。这过程中，会有欣赏、感谢，也会有抱怨、想法…… 

这种分享，我理解为也是一种“开源”精神，代码和项目开源很常见，体验和经历开源不多见，尤其是比较体系化的将如何在企业做安全建设的思路和实践开源，需要自己静下心来归纳总结提炼，在平常繁重的工作任务和需要全身心投入陪伴俩娃的同时，要做好“企业安全建设”这个开源项目，难度和挑战更大。过程中，有西湖惬意的微风，也有沙漠般的烈日当头。不忘初心，方得始终。初心易得，始终难守。

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来源：freebuf.com 2018-06-05 15:08:06 by: kelvin2294